„Familienunternehmen sind Stabilitätsinseln und Kontinuitätsanker“

Marco R. Fuchs, Vorstandsvorsitzender der OHB SE, erklärt, was den Reiz der Raumfahrt ausmacht und welche Rolle unser Unternehmen dabei aus seiner Sicht spielt und künftig spielen soll. Für den Familienunternehmer ist dabei besonders wichtig, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der gesamten Gruppe eine Vorstellung davon bekommen, wie wichtig und entscheidend dabei professionell gestaltete Unternehmensstrukturen sind.

OHB ist als Unternehmen in den vergangenen Jahren enorm gewachsen – von einem deutschen Mittelständler zu einem weltweit tätigen Raumfahrtkonzern mit inzwischen rund 2.400 Mitarbeitern. Und es werden wöchentlich mehr. Was müssen diese neuen Kollegen über OHB als Firma wissen?
Marco R. Fuchs: Zunächst einmal, dass OHB von der Faszination für die Raumfahrt getragen wird. Das hat sich trotz der starken Orientierung auf Aufträge der öffentlichen Hand nie geändert. Das setzt natürlich eine Leidenschaft der Mitarbeiter für diese Branche voraus. Darüber hinaus ist OHB eine Firma, die sich immer noch als vergleichsweise jung definiert. Wir wachsen noch, wir sind noch nicht fest gefügt.

Was bedeutet das?
Dass man bei uns große Möglichkeiten vorfindet, jedoch keine verlässliche oder gar gleichbleibende Arbeitsumgebung. Es ist ein hohes Maß an Gestaltungsmöglichkeiten, aber eben auch an Gestaltungserwartung vorhanden. Die überschaubare Karriereplanung ist nicht das, was wir grundsätzlich bieten können. OHB ist zwar ein etabliertes Unternehmen in der Raumfahrtbranche geworden, doch in unserer Selbstwahrnehmung sind wir immer noch eine Firma, die Dinge vorhat, die wir zuvor noch nicht gemacht haben. Auch Dinge, die vorher vielleicht noch niemals gemacht wurden. Insofern ist OHB eine innovative, dynamische Firma.

Welche Rolle spielt dabei die Organisationsstruktur von OHB? Es existiert mit der OHB SE ja eine Holding, unter der die verschiedenen Tochterunternehmen organisiert sind.
Die Holding wurde eingerichtet, um dem Unternehmen die Möglichkeiten zu geben, in unterschiedlichen Bereichen aktiv zu sein. OHB wollte ja nie nur in einem Bereich aktiv sein. Wir haben immer darauf geachtet, dass wir Raumfahrtanwendungen und nützliche Raumfahrt machen können. Auslöser, diese Struktur aufzubauen, war die Gründung der OHB Teledata. Eine Firma, die Dienstleistungen abgeleitet von der Raumfahrttechnologie angeboten hat. Die Holdingstruktur kommt durch den damaligen Börsengang der OHB Teledata. Sie wurde also in den Jahren 2001, 2002 schon geschaffen ...

... um was zu ermöglichen?
Um zu ermöglichen, dass innerhalb der OHB abgeleitet vom Kerngeschäft mit Satellitensystemen weitere Aktivitäten in unterschiedlichen Gesellschaften getätigt werden können. Diese Struktur wurde also grundsätzlich geschaffen, um Wachstum zu ermöglichen, vor allem schnelleres, thematisch vielseitigeres Wachstum.

Diese Vielseitigkeit hat ja im Lauf der Jahre auch zu der sehr viel breiter aufgestellten Firma geführt. Sind Sie der Ansicht, dass jeder einzelne unserer Mitarbeiter genug über diese Vielseitigkeit im eigenen Unternehmen weiß?
Ich denke, dass das eine Sache der Perspektive ist. Das Bild von OHB wird hier in Bremen sicher anders gesehen als etwa bei OHB in Italien oder Schweden. Und bei der MT-Gruppe in Augsburg ist es noch mal anders.

Was genau meinen Sie damit?
Wir haben anfangs ganz bewusst eine sehr schmale Holding aufgebaut, die mehr als eine Art Beteiligungsgesellschaft fungiert hat. Wir wollten schlank und möglichst wenig hierarchisch bleiben. Das hat sich mit der Zeit geändert. Inzwischen übernimmt die Holding ganzheitliche Aufgaben für die Gruppe – etwa beim Personal, im Rechtswesen oder im Finanzbereich. Hier in Bremen ist das Bild der OHB-Gruppe stark von der OHB System AG geprägt.

Inwiefern?
In diesem Bild ist die OHB-Gruppe vor allem die OHB System AG mit – überzogen ausgedrückt – noch ein bisschen was drum herum. Allenfalls die MT Aerospace wird da noch wahrgenommen. Dieses Bild ist natürlich falsch. Nicht nur ökonomisch falsch, sondern auch strukturell. Zu diesem Bild der Übergewichtigkeit hat sicher auch die Fusion der OHB System AG mit der Kayser-Threde GmbH 2014 noch zusätzlich beigetragen. Das hat es nicht einfacher gemacht, die Holding als Klammer der OHB insgesamt zu positionieren. Denn seit 2014 gibt es nun durch diese Fusion auch eine Klammer der beiden großen deutschen Standorte der OHB System AG. Das hat in der Innensicht dazu geführt, dass die Dominanz der OHB System AG als so groß empfunden wird. Das ist natürlich so nicht richtig: In den Veröffentlichungen der letzten Monate sind die Berichte und Projekte aus den europäischen Tochterunternehmen meiner Wahrnehmung nach stark vertreten.

Raumfahrt – und dass der Mensch sich im All bewegt – wird in Zukunft nur dann eine Rechtfertigung erfahren, wenn die Nützlichkeit dieser Aktivitäten für die Allgemeinheit nachgewiesen wird.

Welches Bild würden Sie dann gerne für die Zukunft von der OHB-Gruppe allen Mitarbeitern vermitteln?
Dass die Aktivitäten in der Raumfahrt immer wichtiger werden. Aber dabei geht es letztlich immer darum, Weltraumnutzung effektiver zu gestalten. Das war auch vor 24 Jahren der Ursprung dieser Entwicklung bei OHB mit der Gründung von OHB Teledata: Satelliten verschaffen Möglichkeiten und die Teledata sollte außerhalb des Baus von Satelliten den Content für nützliche Anwendungen schaffen. Dieser Ansatz gilt weiterhin. Die Grundidee lautet: Raumfahrt ist unsere Kernkompetenz im Bereich Systemgeschäft. Damit zusammenhängende Dienste und Anwendungen verschaffen uns aber eine größere Relevanz und transportieren die Botschaft der Nützlichkeit von Raumfahrt. Und darauf wird es künftig ankommen. Raumfahrt – und dass der Mensch sich im All bewegt – wird in Zukunft nur dann eine Rechtfertigung erfahren, wenn die Nützlichkeit dieser Aktivitäten für die Allgemeinheit nachgewiesen wird. Letztlich leben wir in einer Welt, in der diese Aktivitäten nach wie vor überwiegend durch Steuergelder finanziert werden.

Wo sehen Sie das Wachstum von OHB?
Überwiegend in Europa, aber auch in einer breiter aufgestellten Wertschöpfungskette. Bislang lag der Fokus auf den Aktivitäten als Systemhaus. Das war wichtig, um OHB zu etablieren. Es gibt aber in vielen Bereichen des Unternehmens Dienstleistungen. Wir werden also geografisch wachsen und wir werden uns breiter aufstellen im Dreiklang „Systeme – Produkte – Dienste“. Das ist eine seit Längerem laufende Entwicklung, sie wird künftig nur sichtbarer werden.

Und was ist Ihre Botschaft darüber an die Mitarbeiter?
Das Systemgeschäft ist weiter enorm wichtig. Wir sind nur nicht mehr ganz so stark auf das Systemgeschäft fokussiert. Wir werden uns künftig die Zeit und die Ressourcen schaffen, um auch die anderen Bereiche systematisch auszubauen. Der Aufstieg in die erste Liga der Systemhäuser hat seine Spuren hinterlassen im Bereich der Non-Space-Aktivitäten. Jetzt ist die Zeit gekommen, sich darum wieder mehr zu kümmern.

Diese Entwicklung findet im strukturellen Rahmen eines mittelständischen Familienunternehmens statt. In welcher Weise ist das für OHB ein Wert?
Der wirkliche Wert liegt in der Unabhängigkeit. Man agiert in einem weniger taktisch und finanzkapitalistisch orientierten Umfeld. Das Modell Familie schafft dadurch mehr Langfristigkeit in der Unternehmensführung und im Management. Denn am Ende ist es der Eigentümer, der den größten Anreiz hat, dass es der Firma gut geht. Er hat schließlich auch am meisten zu verlieren. In Familienunternehmen werden deshalb auch schlicht aus Eigennutz bestimmte zweifelhafte Dinge nicht gemacht. Familienunternehmen sind in diesen wechselvollen Zeiten Stabilitätsinseln und Kontinuitätsanker. Familienunternehmen sind langfristiger und am Ende auf menschlichen Beziehungen aufgebaut. Das liegt massiv im grundsätzlichen Interesse von Mitarbeitern. Eine derartige Firmenkultur schafft Vertrauen und Verlässlichkeit.

Weil man im Familienunternehmen eigentlich für andere Werte arbeitet?
Im Grunde ja. Familienunternehmen sind tendenziell immer bereit, auch für geringere Margen zu arbeiten, wenn es dafür der Firma gut geht. Das ist deshalb möglich, weil man die Firma als eine der Familie ganz nahestehende Institution betrachtet. Es ist eben etwas, das einem selbst gehört. Darum kümmert man sich einfach anders. Für Mitarbeiter hat das den Vorteil, dass es immer eine eher überschaubare Organisation bleiben wird – mit all den Eigenheiten, die ein Familienunternehmen mit sich bringt.

Wir müssen eine moderne Firma sein, ohne die Identifikation als Familienunternehmen zu verlieren.

Wie ausgeprägt ist die familiengeprägte Firmenkultur überall im Unternehmen vorhanden?
Natürlich waren die Anfangsjahre großartig, als sich alle noch kannten und eine gewisse Unbekümmertheit da war. Andererseits schätze ich inzwischen die Professionalität außerhalb der Familienkultur, die unser Wachstum einfach notwendig gemacht hat. Wir müssen eine moderne Firma sein, ohne die Identifikation als Familienunternehmen zu verlieren. Und ganz entscheidend ist für mich: Wir sind eine unabhängige, familiengeführte Firma. Die Herausforderung besteht darin, gestiegener Fluktuation und geringerer Identifikation entgegenzuwirken.

Welche Ideen haben Sie, um das zu erreichen?
Wir werden uns genau anschauen, welche Instrumente der internen Kommunikation wir nutzen können, um den Austausch mit den Mitarbeitern und Standorten zu intensivieren. Mir ist bewusst, dass dies in einer Familienfirma eine Aufgabe ist, die auch federführend vom Eigentümer wahrgenommen werden muss.

Gehört dazu auch, dass Sie über Visionen sprechen?
Neben Projekten, die dem notwendigen unternehmerischen Ziel dienen, sollte es auch immer einen kleinen Teil an Projekten geben, die mehr wissenschaftlich-visionären Charakter haben. Das ist nicht nur wichtig für die Gesellschaft, sondern auch für das Unternehmen: Mitarbeiter von OHB sollten jeden Tag mit dem Gefühl zur Arbeit gehen, Teil von etwas ganz Besonderem zu sein.