Karriere als Ingenieur oder Visionär?

In der Raumfahrt geht beides. Diese Erfahrung machen Ingenieure bei OHB – mit spannenden Herausforderungen in der Raumfahrt– und vielen Aufstiegsmöglichkeiten

Weltraumforschung ist Arbeit an der Grenze des Machbaren und erfordert oft ganz neue Wege. Was Ingenieure bei OHB brauchen, um ihre Projekte erfolgreich umzusetzen, erläutert Sigrid Pander, HR Director People & Organisation Development bei OHB System AG.

Was braucht ein Ingenieur bei OHB?

Ein Ingenieur bei OHB muss immer auch zu einem Teil Visionär sein. Das gehört bei uns dazu.

Warum?

Ein Grund dafür ist die „echte“ Projektarbeit: Wenn wir einen Satelliten entwickeln, dann gibt es den meist nur einmal – oder jedenfalls in sehr kleiner Stückzahl. Das heißt auch: Das Projekt ist immer an der Grenze des technisch Machbaren. Wir entwickeln für die Raumfahrt, und im Weltall gibt es spezielle Bedingungen wie etwa das Vakuum oder extreme Temperaturen. Insofern ist jede Entwicklung sehr speziell und immer auf dem Stand der neuesten Technik. Deshalb müssen Ingenieure bei uns auch einen Blick nach vorne haben – eben eine Vision, also eine Art Vorstellung von etwas, das es in der Form noch nicht gibt. Sonst könnten sie die Aufgaben gar nicht bearbeiten.

Ingenieure können also neue Ideen entwickeln – und müssen vorausschauen?

Genau. In der Entwicklung ist es wichtig, an neue Materialien zu denken und zu überlegen, wie sich ein Satellit oder ein Produkt in einer anderen Umgebung verhält. Bei einem Marsrover muss der Ingenieur sich beispielsweise vorstellen können, wie es auf der Marsoberfläche ist, ohne jemals dort gewesen zu sein.

Wir sind also angewiesen auf Ingenieure, die visionär und innovativ denken – brauchen aber auch Mitarbeiter, die prozessorientiert sind und in Ruhe zuverlässig arbeiten. An vielen Stellen müssen bestehende Prozesse gut ausgeführt und die hohen Qualitätsstandards und Vorgaben eingehalten werden. Es ist nicht immer hilfreich zu sagen: „Davon weiche ich jetzt ab, weil ich gerade etwas Innovativeres ausprobiere“. Man braucht beides in einem Unternehmen.

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Wie weit sind einzelne Mitarbeiter in das gesamte Projekt eingebunden?

Das ist wieder sehr unterschiedlich und hat auch mit der Projektgröße zu tun. Wir haben Projektmanager, die den gesamten Prozess überblicken und dafür verantwortlich sind. Daneben gibt es natürlich Teilprojekte, in dem ein Mitarbeiter sich sehr stark auf eine ganz bestimmte Aufgabe innerhalb des Projekts spezialisieren kann. Möglicherweise bleibt er dann bei dieser Spezialisierung und entwickelt beispielsweise einen bestimmten optischen Spiegel im Rahmen eines großen Projekts. Dieser Mitarbeiter ist dann sehr spezialisiert auf sein Teilsystem.

Daneben haben wir auch Systemingenieure, die immer einen größeren Teil im Blick haben müssen, weil sie verschiedene Disziplinen ins Projekt integrieren müssen. Ein Systemingenieur muss sehen, dass beispielsweise die Mechanik mit der Optik kompatibel ist, die Systeme zueinander passen. Dafür braucht er ein Verständnis, wie die Schnittstellen funktionieren. Während reine Entwicklungsingenieure sich auf die Entwicklung beispielsweise der Elektronik, der Kabel oder Optik spezialisieren und sich auf dieses Fachgebiet konzentrieren.

Inwieweit entscheiden Mitarbeiter selbst, ob sie sich weiterhin spezialisieren möchten oder gern auch mal in andere Bereiche reinschnuppern?

Jeder Mitarbeiter sollte sich diese Frage stellen. Denn es gibt unterschiedliche Kompetenzprofile und Persönlichkeitsausprägungen. Ein Mitarbeiter, der sagt „Ich will immer tiefer in mein Fachgebiet eintauchen“, wird im Laufe der Zeit Experte und im Zuge seiner Entwicklung gegebenenfalls Senior-Experte. Er bleibt dann in seiner fachlichen Umgebung, beispielsweise als Senior-Optik-Entwickler. Er kennt sich nach 10 oder 15 Jahren mit allen Gegebenheiten eines optischen Systems aus.

Ein Mitarbeiter, der eher denkt, dass ihm das zu speziell wird und er sich nicht jeden Tag „nur“ etwa um optische Spiegel kümmern will, sondern das Gesamtsystem verstehen möchte, wird sich wahrscheinlich eher in Richtung Systemingenieur entwickeln. Er ist zunächst für ein Subsystem verantwortlich, später dann vielleicht für ein größeres System. Und nach einer Weile übernimmt er die Gesamtverantwortung für ein gesamtes Projekt oder für ein großes Teilprojekt.

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Vor welchen Herausforderungen steht ein Mitarbeiter, wenn er eine Idee umsetzen möchte?

Das kommt ganz darauf an, worum es sich handelt. Ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee wird zunächst die relevanten Professionen zusammenbringen und erst einmal ein Grobkonzept entwickeln. Auch eine Machbarkeitsstudie ist erforderlich, in der noch ein Controller mitläuft, der sich die Machbarkeit aus finanzieller Sicht ansieht. Als nächstes macht ein Risikomanager eine Risikobewertung und klärt dafür sehr viele Fragen etwa zu technischen Risiken. Dann wird abgewogen und der Verantwortliche entscheidet, das Projekt zu festgelegten Bedingungen und Kosten freizugeben. Schließlich wird die ursprüngliche Projektidee zu einem Projekt und die verschiedenen Professionen formieren sich zu einem Projektteam.

Wie unterstützt OHB seine Mitarbeiter bei steigender Komplexität und Verantwortung ihres Jobs?

Wir orientieren uns bei der persönlichen Weiterentwicklung an der sogenannten 70/20/10 Regel. Das heißt 70 Prozent der persönlichen Weiterentwicklung erfolgt, indem wir gezielt job-spezifische Herausforderungen schaffen, durch zunehmend anspruchsvollere Aufgaben und durch die regelmäßige Anwendung von neuem Wissen. Hier ist insbesondere die Führungskraft als „Lernförderer“ gefragt. Das ist eine sehr effektive Form des Lernens.

20 Prozent an neuem Wissen lernen die Mitarbeiter durch die gezielte Erweiterung ihres beruflichen Netzwerkes, z.B. indem sie Kongresse besuchen, Kollegen zuhören, eventuell auch einen Mentor haben. Und für die restlichen zehn Prozent bieten wir Kurse an. Wenn ein Mitarbeiter weiß, dass er in der nächsten Zeit mit Kunden verhandeln muss, kann er etwa einen Kurs „Verhandlungstraining“ belegen. Dort bekommt er Feedback, was er schon gut macht und wo er sich noch verbessern kann.

Schnell selbstständig zu arbeiten und dabei Verantwortung zu übernehmen, das ist für uns sehr wichtig. Denn OHB ist ein familiengeführtes, mittelständisches Unternehmen, mit einer Kultur des Zupackens – da kann eine Karriere auch mal sehr schnell gehen.

Ist es eigentlich erforderlich, dass man Deutsch spricht, um bei OHB zu arbeiten?

Nein, mittlerweile haben wir viele Mitarbeiter, die kein Deutsch sprechen. In vielen Projekten ist die Projektsprache ohnehin Englisch, weil wir es bei europäischen Projekten gar nicht anders machen können. Ingenieure lernen alle im Rahmen ihres Studiums Englisch, es ist meist unproblematisch.

Sprache hat aber darüber hinaus auch eine soziale Komponente und Integration läuft auch stark über die Verständigung. Deshalb stellen wir Mitarbeitern ein Budget für Deutschkurse zur Verfügung, das sie abrufen können. Dafür können sie eine Deutschweiterbildung nach eigener Wahl belegen. Dazu laden wir jeden gerne ein.

Wie ist das Verhältnis von Fachlichkeit und sonstigen Skills?

Die fachliche Kompetenz ist natürlich immer essentiell, weil wir technisch anspruchsvolle Projektarbeit machen. Aber es braucht noch etwas anderes. Die Systeme sind ja eingebettet in einen Kontext. Wir haben beispielsweise Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten. Und intern haben wir in den Projekten immer die finanziellen Aspekte zu berücksichtigen. Wir wirtschaften in der Regel mit knappen Ressourcen. Diese Ressourcen sinnvoll und effizient einzusetzen, erfordert eine gewisse Erfahrung und einen verantwortungsvollen Umgang. Mitarbeiter müssen das Projekt in einen zeitlichen und finanziellen Rahmen einbetten. Auch ein Techniker muss beispielsweise lernen, auf Änderungswünsche hinzuarbeiten und diese verhältnismäßig in seine Projektplanung zu integrieren. Das Verständnis für ein Gesamtsystem wird immer wichtiger. Viele Bewerber bringen dieses Verständnis mit. Und wer eine Zeit bei OHB arbeitet, entwickelt selbst ein Gefühl für die Bedeutung von Systemkompetenz.